Gerard Adriaan Heineken compró su primera fábrica de cervezas en Amsterdam en 1964. Pronto encaminó el negocio a una expansión internacional que le ha permitido estar presente en cualquier rincón del planeta y convertirse en uno de los principales grupos cerveceros del mundo, con ingresos anuales por encima de los $23 mil millones. En todo este tiempo, la misma familia Heineken ha mantenido el control de la compañía.
Como parte de su expansión, en 2002 la multinacional adquirió Cervecería Barú-Panamá, que vende las marcas locales Panamá y Soberana.
Jean-François van Boxmeer, presidente ejecutivo y CEO de Heineken, visitó Panamá recientemente en medio de sus vacaciones y concedió una entrevista a La Prensa:
Heineken compró en 2002 Cervecería Barú-Panamá. ¿Cómo han sido los resultados de la inversión en estos doce años?
Ha sido como una montaña rusa. Compramos una compañía con bastantes problemas: tenía una cuota de mercado muy pequeña, la cervecería era bastante vieja y necesitaba inversiones. Había una gran distancia con los líderes de mercado. Ese no es un buen lugar para comenzar.
Empezamos con una cuota de mercado de 12% y ahora tenemos un tercio. De manera que hoy vendemos tres veces más que cuando compramos la compañía. El mercado ha estado creciendo, pero nosotros lo hemos hecho por encima. Era una compañía que estaba en números rojos y ahora está haciendo dinero. Ha sido un camino largo, pero finalmente el resultado fue bueno.
Además, la cerveza Panamá ha recibido varios premios en este tiempo...
Está en nuestra filosofía: nunca comprometemos nuestra calidad. Y la gente siempre lo reconoce. Debo decir que aquí hay una buena calidad de producto. Uno no gana estas medallas año tras año si tu producto no es bueno. La cerveza Panamá es un buen ejemplo. Siendo consistente con la calidad, un buen marketing y buenas relaciones con los clientes progresas.
Para una compañía global como Heineken, ¿cuál es la relevancia de un mercado tan pequeño como Panamá? Por otra parte, ¿hay mucha diferencia entre los mercados o en general son similares?
Heineken cumple 150 años y la compañía creció originalmente con un modelo de negocio de exportación. Podíamos exportar la cerveza porque era mejor que las otras. Si miras atrás, nos convertimos en la marca global Heineken exportando a más y más países alrededor del mundo. De manera que desde el principio, fuimos a países grandes y pequeños. A todos los sitios. Esto está en nuestro ADN. Miramos cada oportunidad.
En nuestro modelo delegamos mucha de nuestra autoridad en los equipos locales, porque ellos determinan cómo hacerlo mejor en cada país, porque en cada caso será un poco diferente.Incluso dentro del país habrá diferencias. El comportamiento del consumidor es diferente en Texas que en Nueva York, y ambas están en Estados Unidos. La cerveza sigue muchos hábitos locales, así que necesitas empoderar a los equipos locales para ser exitoso. De manera que en el grupo tenemos el elemento global con Heineken, que vendemos en todo el mundo, y tenemos otras 350 marcas en 85 países. Así que intentamos prestar atención a lo grande y a lo pequeño.
¿Cómo ha evolucionado el mercado de América Latina?
Quizá es el último mercado del mundo en el que hemos estado invirtiendo. Siempre hemos estado en Latinoamérica, pero con posiciones menores. Esto cambió en 2010, cuando adquirimos las operaciones de Femsa de México. Este fue un gran acuerdo para ser más grandes en América Latina.
Es un continente muy diverso. Hay una lengua en común pero también hay mucha diversidad. Lo que hay en común también es crecimiento económico, estabilidad política y tasas crecientes de urbanización. Estas son las razones para invertir.
Actualmente generan el 50% de los ingresos en países emergentes...
En el año 2000, el 80% de nuestro negocio estaba en mercados desarrollados y solo 20% en países emergentes. Hoy, dos tercios del volumen, 50% de ingresos y 55% de beneficios proviene de países emergentes. Así de rápido fue. Esto pasó porque hicimos muchas adquisiciones en los mercados emergentes en los últimos diez o doce años. En la última década hemos invertido 23,000 millones de euros ($28,000 millones).
Recientemente ustedes rechazaron una oferta de la británica SAB Miller. ¿Por qué? ¿La oferta no era lo suficientemente buena o no están dispuestos a vender?
No estamos dispuestos a vender. Somos un poco más pequeños que otros, pero hay diferencia entre ser más pequeño o más débil. Con las marcas que tenemos, la gente que tenemos, la huella que tenemos con exposición a mercado con buen crecimiento, podemos progresar y crear valor en el medio y largo plazo sin tener que abandonar nuestra identidad. Y eso es independiente del precio que había sobre la mesa. Además, la familia Heineken ha tenido el control de la compañía durante sus 150 años. Siempre han sido muy apasionados. Que ellos abandonen la compañía es algo impensable. Y para la mayoría de la gente de Heineken sería un desastre.
La empresa es controlada todavía por la misma familia que la fundó. Esto no es muy habitual, muchas veces las empresas familiares no encuentran la continuidad en las siguientes generaciones o se venden...
La compañía se ha ido transmitiendo desde la segunda mitad del siglo XIX a la primera del XXI. Hay dos razones: una es biológica, ya que el número de descendientes ha sido pequeño y eso hace más fácil mantener el control. Pero la razón más importante es que cada generación ha sido muy apasionada. La fuerza ha sido alternar la guía familiar con la profesional. Lo que todos tenemos en común es una gran pasión por la compañía. Todo el mundo siente que Heineken es su compañía.
Cuando el señor Gerard Adriaan Heineken compró la primera cervecería en Amsterdam, en 1864, quiso introducir la cultura de la cerveza en los cafés de Amsterdam. Los años demuestran que lo consiguió. ¿Cuáles serían las nuevas tendencias en el consumo de cerveza?
Los hábitos de consumo se mueven muy lentamente. A la gente del norte de Europa le tomó 25 años consumir de manera regular el aceite de oliva del sur de Europa. Lo mismo para que los japoneses vendieran sushi y ahora lo hacen los peruanos con el cebiche. Para nuestra compañía es muy importante observar las tendencias. Otras personas crean tendencias y nosotros tenemos que crear nuestras propias tendencias. En cierto punto, tú vendes tradición, porque da señales de que eres serio sobre la calidad, pero al tiempo te tienes que atrever a innovar. En Panamá, hicimos Soberana Radler, con jugo de limón. Pero también debemos introducir bebidas de sidra, jugo de manzana fermentado. No es muy popular aquí, sí lo es en Reino Unido. Pero hay que intentarlo en un par de bares en la ciudad de Panamá. No en todas las tiendas. No va a volar, pero igual en en un periodo de 10 o 20 años puedes crear una nueva tendencia.Tienes que intentar nuevas cosas y, al tiempo, en las cosas que funcionan bien debes mantener la tradición. Nosotros tenemos incluso metas de innovación y el 6% de los ingresos deben venir de ese aspecto. No todas van a ser una tendencia de largo plazo, pero algunas sí pueden resultar. Se debe tener el mismo espíritu que Gerard Adriaan Heineken tuvo hace 150 años. ¡Inténtalo, incluso si no sabes si va a ser un éxito!
